KINENERGY - Insights #Project Management

El impacto de la Ley de Parkinson en la planificación de proyectos

Tue, 30 Jul 2024 19:25:51 -0600

En el ámbito de la gestión de proyectos, uno de los fenómenos más relevantes y a menudo desafiantes es la Ley de Parkinson, propuesta por Cyril Northcote Parkinson en 1957.

Esta ley establece que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para su realización". En otras palabras, si un proyecto tiene una semana para completarse, la tendencia será utilizar toda la semana, incluso si pudiera haberse terminado antes.

Este fenómeno puede tener un impacto significativo en la planificación y ejecución de proyectos.

¿Cómo abordar este tipo de desafíos?

En un proyecto reciente, la Ley de Parkinson se manifestó de manera notable, revelando cómo la dilatación del tiempo y la ineficiencia en la gestión de tareas pueden afectar negativamente un proyecto.

Los problemas surgieron cuando el equipo se vio envuelto en un ciclo de multitasking, abordando tareas menores y urgentes en lugar de concentrarse en las tareas críticas.

A continuación, exploramos cómo el fenómeno puede influir en un proyecto y qué lecciones se pueden aprender para evitar problemas similares en el futuro.

Problemas observados:

Multitasking ineficiente: el equipo se enfocó en realizar múltiples tareas al mismo tiempo, priorizando actividades menos importantes. Este enfoque llevó a la procrastinación y a una sensación de estar ocupado sin lograr avances concretos.
Desviaciones en el cronograma: la falta de una planificación efectiva y la dilatación del tiempo para completar tareas llevaron a constantes cambios en las fechas de entrega, resultando en un cronograma inestable y en la imposibilidad de cumplir con los plazos establecidos.
Agotamiento de recursos: el tiempo, el personal y el dinero se vieron comprometidos debido a la falta de control sobre las tareas y la necesidad de reasignar recursos para intentar cumplir con los plazos.

Estrategias para mitigar el impacto de la Ley de Parkinson:

Para evitar los problemas derivados de la Ley de Parkinson, es fundamental implementar estrategias de planificación y priorización efectivas. A continuación, te compartimos algunos enfoques prácticos que te pueden ayudar a mejorar la gestión de tus proyectos:

Matriz de Eisenhower

La Matriz de Eisenhower, también conocida como la “Matriz de priorización” de Eisenhower, es una herramienta poderosa para ayudar a gestionar y priorizar tareas de manera eficiente en cuatro categorías:

Urgente e importante (hacer ahora): estas son las tareas que deben realizarse de inmediato. Son críticas para el éxito del proyecto y tienen plazos cercanos. Ejemplos incluyen problemas de última hora que afectan la entrega del proyecto o tareas críticas para el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Importante pero no urgente (planificar): son tareas importantes, pero no tienen plazos inminentes. Deben planificarse y programarse en el calendario. Este cuadrante incluye tareas relacionadas con el desarrollo de estrategias, planificación a largo plazo y actividades que contribuyen significativamente al éxito del proyecto.
Urgente pero no importante(delegar): estas tareas necesitan atención rápida pero no son cruciales para los objetivos del proyecto. Idealmente, deben ser delegadas a otros miembros del equipo e incluyen actividades como correos electrónicos de bajo impacto o solicitudes menores que no afectan directamente el éxito del proyecto.
Ni urgente ni importante(eliminar): estas tareas no contribuyen significativamente al éxito del proyecto y no tienen plazos urgentes. Algunos ejemplos pueden ser actividades de baja prioridad que no añaden valor al proyecto.

Esta herramienta nos ayuda a evitar el multitasking innecesario y a concentrarse en lo que realmente aporta valor al proyecto.

Planificación de líneas de tiempo (Diagrama de Gantt)

Un Diagrama de Gantt es esencial para una planificación clara y efectiva, pues nos permite visualizar las tareas a lo largo del tiempo, establecer dependencias y ajustar el cronograma en función de los avances reales. La planificación con diagramas de Gantt nos asegura que el trabajo se realice de manera ordenada y dentro de los plazos establecidos.

Identificación de proyectos en picada

Reconocer las señales de que un proyecto está en picada es esencial para tomar medidas correctivas a tiempo. Algunas señales clave incluyen:

Entregables no Cumplidos: la mayoría de los entregables no se completan en tiempo y forma, llevando a cambios constantes en las fechas y a una reprogramación del calendario.
Falta de comunicación y participación del equipo: el equipo no está bien informado ni involucrado en las actividades necesarias para cumplir con los plazos.
Asignación ineficiente de recursos: los recursos están mal asignados debido a la sobrecarga de tareas y la falta de planificación, lo que lleva a un agotamiento del personal y un aumento en los costos.
Presupuesto excesivo: el presupuesto se dispara debido a la necesidad de contratar más personal y extender el tiempo para completar las tareas.
Cambios constantes en el alcance: la falta de control sobre el alcance del proyecto lleva a cambios frecuentes y a desviaciones en la planificación.

Planificación de contingencias

Prepararse para imprevistos y tener un plan de contingencia puede ayudar a gestionar las desviaciones del cronograma y los problemas que surjan durante la ejecución del proyecto.

Establecer medidas preventivas y reactivas garantiza que el equipo pueda adaptarse rápidamente a los cambios y mantener el proyecto en el camino correcto.

Como lo vimos a lo largo del artículo, la Ley de Parkinson subraya la importancia de una planificación y priorización cuidadosa en la gestión de proyectos. Al estar conscientes de cómo este fenómeno puede influir, podemos adoptar estrategias para minimizar sus efectos y asegurar el éxito en la entrega de proyectos complejos.

Si tu proyecto enfrenta problemas relacionados con la Ley de Parkinson o si buscas mejorar la gestión y planificación de tus proyectos, KINENERGY está aquí para ayudarte. Contamos con un equipo de expertos listos para ofrecer soluciones personalizadas que se ajusten a tus necesidades específicas y optimicen tus procesos.

Para obtener más información sobre cómo podemos asistirte no dudes en escribirnos a hola@kin.energy.

¡En KINENERGY estamos comprometidos a ayudarte a alcanzar el éxito en cada uno de tus proyectos!

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Edel Pérez

Project Manager Cx

Ingeniero en mecatrónica, con experiencia en diseño, consultoría y construcción de sistemas especiales (CCTV, Control de Acceso, Audio Ambiental, BMS, Detección de humos, TV Streaming, Infraestructura de Voz & Datos).

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Gestión efectiva de Stakeholders: claves para una comunicación exitosa

Thu, 25 Jul 2024 16:26:26 -0600

En KINENERGY, reconocemos la importancia de la comunicación y la gestión de Stakeholders como pilares fundamentales para el desarrollo exitoso de nuestros proyectos. Alinear expectativas, manejar conflictos y mantener una comunicación fluida puede parecer una tarea monumental, pero es esencial para asegurar la cohesión y el avance continuo de una manera efectiva.

A continuación, te hablaremos de cómo abordar la gestión de Stakeholders desde una perspectiva integral, ofreciendo estrategias y herramientas prácticas para mejorar la comunicación y fortalecer las relaciones.

¿Qué es un Stakeholder?

Un Stakeholder, en el contexto de un proyecto, es cualquier persona o grupo que tenga un interés o pueda verse afectado por el desarrollo y resultado del proyecto.

Pueden ser internos o externos y abarcan desde el Sponsor (el Project Manager, los diseñadores, desarrolladores, el equipo de facilities) hasta el personal de soporte y los usuarios finales. De acuerdo con el Oxford English Dictionary, un “Stakeholder” es una persona o empresa que está involucrada en una organización, proyecto o sistema, especialmente porque ha invertido dinero en él.

Proceso y ciclo de vida del Stakeholder Management

En la gestión de proyectos, es crucial que el Project Manager administre adecuadamente a las partes interesadas, ya que el 80% del trabajo se dedica a Management (comunicación y negociaciones para cumplir con las expectativas del cliente) mientras que el otro 20% se invierte en la ejecución.

Inicio del proyecto: en esta fase se realiza un Project Charter así como un análisis de Stakeholders.
Identificación de los Stakeholders: en este paso ya se debe conocer a quienes estarán directamente involucrados en el proyecto, como el patrocinador, el Project Manager, el personal de operaciones, facilities y otros participantes clave.
Análisis y administración de Stakeholders: es útil crear un registro detallado de todos los Stakeholders identificados, anotando su rol, nivel de influencia y contacto. Esto permite un enfoque más estructurado en la gestión de sus objetivos y necesidades para poder cumplir con sus expectativas.
Satisfacción del Stakeholder/éxito del proyecto: la gestión de Stakeholders no termina con el establecimiento de las estrategias iniciales. El Project Manager debe monitorear continuamente la efectividad de las comunicaciones y el grado de satisfacción de los Stakeholders.

Como en todo proyecto dentro del plan de acción se debe llevar a cabo un análisis de la influencia y el interés en el proyecto por parte de los Stakeholders, así mismo dentro de la ejecución debemos evaluar todo el proceso para mapear si los objetivos se están cumpliendo, ya que de lo contrario se deberá realizar un ajuste en la mejora.

Identificación de roles y objetivos

Como ya se mencionó anteriormente, para cumplir con las expectativas de nuestros clientes es de suma importancia que cada parte involucrada en el proceso entienda y conozca los objetivos que se deben cumplir, y un aspecto para lograrlo es que se tenga una plena identificación de los roles y sus papeles.

A continuación, te compartimos un ejemplo:

Objetivo: Mantener una planta de fabricación de plásticos en operación cumpliendo con las condiciones de calidad requeridas por el cliente.

Para lograrlo aquí un esquema de los Stakeholders con los que se requiere trabajar:

PMO: incluye Project Managers, Sponsors, etc., a quienes les preocupa que el proyecto se concluya en tiempo, sin ordenes de cambio y dentro del presupuesto destinado.
Facilities: pueden ser los encargados de recibir el proyecto, son los encargados de coordinar el proceso de comisionamiento para la validación del nivel de calidad.
Producción: son los encargados de llevar a cabo el arranque y operación de la planta industrial.

Niveles de influencia de los Stakeholders

La influencia de los Stakeholders en un proyecto varía significativamente según su poder y su interés. Comprender estos niveles de influencia nos ayuda a gestionar adecuadamente el proyecto:

Poder alto e interés alto: Estos Stakeholders tienen un alto grado de influencia y un interés significativo en el proyecto, por lo que es importante mantener una comunicación constante y efectiva con ellos. La estrategia para estos Stakeholders implica involucrarlos directamente en las decisiones clave y mantenerlos bien informados sobre todos los aspectos del proyecto.
Poder alto e interés bajo: Estos Stakeholders tienen un alto nivel de poder, pero un bajo interés en el proyecto. Aunque su interés puede no ser suficiente, su capacidad para afectar el proyecto es considerable. Un ejemplo puede ser una oficina de regulación o un cliente importante que no está involucrado diariamente, pero cuya aprobación es crucial. La estrategia para estos Stakeholders debe centrarse en mantenerlos informados sobre los aspectos esenciales del proyecto y garantizar que se cumplan los requisitos previos. La comunicación debe ser precisa y enfocada en los temas que les conciernen para evitar sorpresas y asegurar su apoyo cuando sea necesario.
Poder bajo e interés alto: Los Stakeholders con un alto interés, pero bajo poder en el proyecto pueden tener una influencia significativa en el ambiente del proyecto debido a su entusiasmo o preocupación. La estrategia aquí es involucrarlos en las áreas donde su interés pueda contribuir positivamente, ofreciendo una retroalimentación valiosa.
Poder bajo e interés bajo: Estos Stakeholders tienen mínima influencia en el proyecto, pero aun así es importante involucrarlos dentro del proyecto. Un ejemplo podría ser el personal administrativo que tiene poca implicación directa en el proyecto. Aquí debemos mantener una comunicación mínima pero efectiva.

Comunicación efectiva y análisis de la información

Para estructurar una comunicación efectiva con los Stakeholders debemos considerar aspectos específicos relacionados cómo quién comunica, cómo se comunica, cuándo se comunica, y quién es responsable de cada aspecto.

Esto significa encontrar qué información es importante para ellos y comunicarse de acuerdo con sus intereses y roles en el proyecto, por otro lado, debemos decidir la frecuencia de las actualizaciones, ya sean diarias o mensuales. Esto depende de la importancia y la fase del proyecto.

Conocer el formato preferido por cada Stakeholders, ya sea gráficos, reportes o resúmenes, para presentar la información de manera que sea clara y comprensible, apoyándonos de los diversos métodos y aplicaciones.

La distribución de la información debe realizarse de manera que se garantice que todos los participantes reciban la información de forma oportuna y el almacenamiento de datos debe ser gestionado cuidadosamente para asegurar que la información esté actualizada y accesible.

Al entender las necesidades y expectativas de los Stakeholders, podemos transformar desafíos en oportunidades y asegurar que nuestros proyectos no solo sean exitosos, sino también sostenibles y valorados por todos los involucrados. ¿Necesitas ayuda con la gestión de tus proyectos? Déjanos tus datos.

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Alfredo Nava

Manager de proyectos especiales

Cuenta con más de 10 años de experiencia profesional, de los cuales más de 6 años han sido en la implementación del proceso de Commissioning en México y Ecuador. También, ha participado en proyectos que buscan certificaciones sostenibles.
Destaca su participación en múltiples proyectos como: las oficinas corporativas de Citibanamex, Cushman and Wakefield, Bank of America y Microsoft, éste último en Ecuador. Dentro su experiencia también se encuentra haber participado en proyectos industriales con estándares internacionales como: la expansión de plantas industriales, así como de la nueva planta de grado alimenticio de JUMEX en Monterrey N.L.
Ha sido reconocido por el Building Commissioning Association como Líder 20 under 40 en 2020 y cuenta con certificaciones como Building Commissioning Professional (BCxP) y LEED Green Associate.

Referencias:

K, Raj. (2024) UDEMY. Stakeholder Management.

Garagna, Luciano. (2024) UDEMY. Stakeholder Management for Project Managers.

Mohammad Emran. (2024) UDEMY. Stakeholders Relationships Management.

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Características de un líder de proyecto

Tue, 16 Jul 2024 19:12:04 -0600

En el entorno actual, definir y comprender las características que debe poseer un líder de proyecto no solo nos ayuda a manejar y gestionar recursos, sino también a fomentar un ambiente de trabajo que promueva el compromiso y la innovación.

En el artículo de hoy, exploraremos qué significa ser un líder de proyecto y las funciones esenciales que este rol debe cumplir.

Perfil de un líder de proyecto

Un líder de proyecto no es solo un ejecutor de tareas, sino que es un visionario que impulsa equipos, así mismo, define estrategias y guía el curso de un proyecto hacia su éxito. Esta persona debe poseer una mezcla de habilidades técnicas y sociales, utilizando la empatía y el conocimiento para que el equipo trabaje de manera efectiva y rápida, evitando retrasos y retrabajos, minimizando así las pérdidas y optimizando la ejecución de proyectos, manteniendo siempre un alto estándar de calidad.

Funciones de un Project Manager

El Project Management Institute (PMI) nos proporciona una guía esencial; a continuación, te compartimos las funciones de un líder de proyecto de acuerdo con el PMBOK (Project Management Body of Knowledge):

Gestión de recursos: asignar y utilizar eficientemente los recursos disponibles.

Definir prioridades de tareas: establecer qué tareas son prioritarias y deben ser atendidas con mayor urgencia.
Coordinar interacciones con clientes: mantener una comunicación fluida y efectiva con los clientes.
Planificar y asignar tareas: distribuir tareas de manera que se aprovechen al máximo las habilidades del equipo.
Organización estructural: definir y mantener la estructura organizacional del proyecto.
Motivación: fomentar un ambiente de trabajo positivo y motivador.
Control de reuniones: llevar un control detallado de las reuniones y sus resultados.
Informar sobre el estado del proyecto: generar reportes periódicos sobre el avance del proyecto.
Mantener el plan del proyecto: gestionar roles, responsabilidades, recursos y tiempos del proyecto.

Mediante estas funciones, se logra un liderazgo más eficaz, promoviendo tanto la organización como la flexibilidad dentro del equipo.

Diez características del nuevo liderazgo

Las demandas del mercado actual requieren líderes que no solo sean competentes en sus áreas, sino que también posean habilidades y cualidades específicas que les permitan guiar a sus equipos hacia el éxito en un entorno dinámico y en constante evolución:

Adaptabilidad: deben ser flexibles y capaces de ajustar sus estrategias y enfoques según las circunstancias.
Agilidad: no solo se refiere a la rapidez en la ejecución de tareas, sino también a la capacidad de innovar y tomar decisiones rápidas y efectivas.
Social y colaborador: los líderes deben ser capaces de trabajar bien con otros, construir relaciones sólidas y fomentar una cultura de colaboración.
Menos jerárquico: el modelo de liderazgo jerárquico tradicional está siendo reemplazado por estructuras más planas, esto fomenta la participación de todos los niveles.
Arriesgado: no tienen miedo de tomar riesgos calculados, entienden que la innovación y el crecimiento a menudo requieren salir de la zona de confort.
Orientado a largo plazo: no solo se enfoca en los resultados inmediatos, sino que también tiene una visión a largo plazo.
Facilitador: su papel es apoyar y capacitar a sus equipos, proporcionando los recursos y el apoyo necesarios para que puedan alcanzar su máximo potencial.
Integro y socialmente responsable: deben actuar con ética y ser conscientes de su impacto en la sociedad y el medio ambiente.
Mente abierta: apertura a nuevas ideas y enfoques.
Realista: tener una comprensión clara de las capacidades y limitaciones del equipo, así como de las condiciones que se están teniendo.

Líder del proyecto: ¿especialista o gestor?

Un Project Manager no necesita ser un experto en cada aspecto técnico del proyecto, sin embargo, debe tener un conocimiento general que le permita tomar decisiones informadas y comunicarse efectivamente.

Mantener el plan del proyecto es una de las tareas más importantes de un gestor de proyecto. Este plan incluye la definición de roles, responsabilidades, el tiempo de vida del proyecto y la gestión de recursos. También abarca aspectos administrativos como: cobros, alcance del proyecto, y negociaciones con clientes.

Por otra parte, debe mantener el control de las reuniones y la comunicación regular del estado del proyecto. En KINENERGY, se ha aprendido que el descuido en estos aspectos puede llevar a problemas con las partes interesadas. Por lo tanto, los líderes de proyecto se deben asegurar de documentar y comunicar de manera efectiva, evitando así posibles contratiempos.

La generación de reportes es fundamental para mantener a todos los involucrados informados sobre el avance del proyecto. Estos reportes pueden variar en detalle según la naturaleza y prioridad del proyecto, pero siempre buscando ser transparentes y claros.

De igual manera, debe asegurarse que todas las medidas de seguridad sean implementadas y que el equipo esté debidamente capacitado como lo vimos en "Importancia de la seguridad y la capacitación en el trabajo".

Ladiferencia entre líder y jefe

La distinción entre un líder y un jefe es profunda. Un jefe puede ser visto como alguien que impone su visión sin espacio para la mejora o innovación. Por otro lado, un líder es propositivo, escucha a su equipo, y busca constantemente formas de mejorar y optimizar los procesos. Un líder inspira, incluye, enseña y se adapta a las necesidades del proyecto y del equipo. Las tendencias modernas de liderazgo se enfocan en la adaptabilidad, la agilidad social, y la colaboración.

En KINENERGY, hemos adoptado estas nuevas tendencias de liderazgo, promoviendo un ambiente de trabajo donde la comunicación y la adaptabilidad son clave. Nos esforzamos por ser facilitadores, proporcionando a nuestro equipo los recursos necesarios y fomentando un ambiente de trabajo colaborativo y propositivo.

La perspectiva de que un líder de proyecto es simplemente un “pasa papeles” es una mentalidad que debemos cambiar. El liderazgo efectivo implica tomar decisiones informadas, gestionar recursos de manera eficiente y mantener una comunicación clara tanto con el equipo interno como con los clientes.

Es un rol que requiere habilidades administrativas, técnicas y sociales, y que debe ser valorado y reconocido por su contribución esencial al éxito de cualquier proyecto. El verdadero liderazgo trasciende las guías establecidas, trata de inspirar, incluir, enseñar, y adaptarse a las necesidades cambiantes de los proyectos y los equipos.

¡En KINENERGY, queremos ayudarte con tu proyecto! Si tienes alguna duda, comentario o un proyecto escríbenos . ¡Nosotros nos pondremos en contacto!

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Miguel Paredes

Coordinador Cx

Ingeniero Industrial con experiencia en gestión de proyectos, con capacidad de comunicación efectiva, integración de las diferentes partes del proyecto, seguimiento de estrategias de seguimiento de rutas críticas, con la experiencia necesaria en el área de Gestión de Instalaciones para determinar y seguir los requerimientos del cliente final y con especialidad en sistemas de automatización y seguridad (BMS, FAS, FLS, CCTV, etc).

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Metodología ágil y sus beneficios en los proyectos

Wed, 16 Aug 2023 15:19:47 -0600

En KINENERGY, la mentalidad ágil nos guía hacia el éxito en todos los proyectos, pues este modelo inspirado por Ahmed Sidky, articula la agilidad como una mentalidad definida por los valores y principios del manifiesto ágil.

Al adoptar esta metodología, buscamos resolver problemas de manera oportuna, involucrar a todas las partes interesadas desde el inicio, y sobre todo lograr un impacto positivo en nuestros equipos, clientes y servicios.

La metodología ágil es clave para ayudar a resolver problemas o retos en la gestión de proyectos, basándonos a su vez en el manifiesto ágil, pero ¿cómo surgió este manifiesto?

En el año 2001, un grupo de 17 destacados expertos en programación, se reunieron en Estados Unidos para crear el “Manifiesto Ágil”, este importante documento se basa en cuatro valores fundamentales y 12 principios que han revolucionado la forma en que se desarrollan los proyectos:

Los valores que guían este manifiesto son:

Los individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
“Software” que funciona sobre documentación exhaustiva.
Colaboración con el cliente acerca de negociación contractual.
Respuestas ante los posibles cambios en el plan.

Los doce principios ágiles son:

La principal prioridad es y será satisfacer al cliente a través de la entrega temprana de software con valor.
Aceptamos que los requisitos de los clientes puedan cambiar, incluso en etapas tardías del desarrollo de los proyectos. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar una ventaja competitiva al cliente.
Entregamos software funcional, el tiempo para ello dependerá de los Sprint del proyecto.
Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajan en conjunto durante todo el proyecto.
Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Es sumamente importante que siempre se les brinde el entorno y el apoyo necesario, así mismo es significativo confiarles la ejecución del trabajo.
La forma más eficiente y efectiva de comunicar información relevante al equipo de desarrollo, así como entre sus miembros es y será la conversación cara a cara.
El software funcionando es la medida principal del progreso.
Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los miembros del equipo deben ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.
La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño, mejora la “agilidad”.
Es esencial la simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado.
Las mejores arquitecturas y diseños emergen de equipos autoorganizados.
A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

A continuación, les presentamos un diagrama que facilita la compresión de esta metodología.

Al incorporar estos valores y principios en nuestra cultura empresarial, generamos un entorno propicio para la implementación de diversas metodologías como Scrum, Kanban, SAFe, LeSS y Xp.

En KINENERGY, empleamos estas herramientas principalmente cuando nos enfrentamos a proyectos que presentan un alto grado de incertidumbre, ya que muchas veces nos exponemos a que estos puedan variar ampliamente, desde tareas bien definidas hasta labores complejas y cambiantes.

Los trabajos definibles por lo general tienen un nivel de incertidumbre y riesgo bajo, puesto que ya los conocemos, por ejemplo, la manufactura de algún equipo electrodoméstico, un vehículo o una vivienda.

Los trabajos de alta incertidumbre se destacan por tener una mayor tasa de cambio, lo que significa que las condiciones y requerimientos pueden evolucionar rápidamente. Al abordar estos proyectos complejos con una mentalidad ágil, promovemos la comunicación abierta y la colaboración estrecha del equipo.

En situaciones de alta incertidumbre, a medida que automatizamos los procesos más predecibles y bien definidos, dejamos a nuestros equipos de trabajo la responsabilidad de abordar tareas más complejas y cambiantes. Estas tareas, caracterizadas por un mayor grado de incertidumbre, requieren la colaboración de expertos en la materia para resolver los desafíos que se presentan.

Es cierto que los proyectos de alta incertidumbre con cambios constantes y desafíos complejos pueden ser problemáticos cuando se abordan con enfoques o ciclos de vida tradicionales debido a que resultan inadecuados para lidiar con la naturaleza impredecible de los proyectos.

Ciclos de vida de cada proyecto

Predictivo

También conocido como enfoque tradicional, es ideal para proyectos donde los requisitos y el alcance se pueden definir con seguridad desde el inicio y secuencialmente.

Un ejemplo es la construcción de un edificio donde se conocen las fases. Es decir, se inicia con terracería, seguido de la cimentación y levantamiento del inmueble, todo esto de manera secuencial, ya que cada fase debe completarse antes de pasar a la siguiente.

Iterativo

En este enfoque, las actividades del proyecto se repiten en fases o iteraciones, y en cada una de ellas se avanza hacia una versión más completa y refinada del producto o servicio, por ejemplo, una app.

En la primera iteración, se puede lanzar una versión inicial con las funcionalidades más básicas y necesarias, pero a medida que se avanza en las iteraciones, se agregan más funciones y características, mejorando gradualmente la aplicación y respondiendo a las necesidades del usuario.

Incremental

Se basa en la entrega progresiva de productos terminados y funcionales al cliente a lo largo del desarrollo del proyecto. Cada entrega representa una parte funcional y completa del producto final.

Esto reduce el tiempo de espera y permite que el cliente obtenga resultados más rápidos.

Ágil

Es un enfoque iterativo e incremental para refinar elementos de trabajo y entregar con frecuencia el valor.

El equipo ágil se conforma por:

Product Owner: Su rol es comprender y conocer los requerimientos del cliente, así como las necesidades del negocio.
Scrum Master: Parecido a un Project Manager, pero cumple con roles diferentes, este se encarga de eliminar las barreras y obstáculos que puedan surgir para el equipo, garantizando un ambiente de trabajo productivo. También es responsable de mantener al equipo motivado y enfocado en sus objetivos, así como de resolver las diferencias o conflictos que puedan surgir.
Equipo de desarrollo: Equipo de profesionales que trabajan en la implementación y entrega del proyecto.

El ciclo de vida ágil inicia en el backlog o historias de usuario; el backlog contiene pequeños paquetes de trabajo, llamados historias de usuario, que representan las necesidades y requerimientos del cliente, donde podemos escoger uno o varios paquetes para procesarlos en el sprint backlog.

Los paquetes de trabajo dependen de la capacidad del equipo y la dificultad de cada historia de usuario, estos se califican de acuerdo con la complejidad que tengan, una vez seleccionados los paquetes de trabajo para el Sprint Backlog, se entra en un proceso iterativo, también conocido como Sprint, que generalmente tiene una duración de 1 a 4 semanas.

Durante el Sprint, el equipo se enfoca en desarrollar y completar las historias de usuario seleccionadas y se utilizan herramientas como Daily Scrum o Standup Meeting, que nos ayudan a conocer el avance del trabajo. Para finalizar, se presenta el trabajo completado y potencialmente entregable al Product Owner para su aprobación y retroalimentación.

La metodología ágil divide el trabajo en iteraciones más cortas y manejables, donde el equipo se enfoca en entregar valor de manera incremental y continua.

En KINENERGY, ofrecemos soluciones personalizadas y adaptadas a las necesidades específicas de cada proyecto.

Si tienes alguna pregunta o duda relacionada, no dudes en contactarnos. ¡Nuestro equipo está listo para ayudarte!

Referencias:

AssureSoft. (2019, 17 septiembre). Pensamiento agile: ¿Qué es y cuál es su importancia en el desarrollo de software? AssureSoft. https://www.assuresoft.com/es/blog/pensamiento-agile-que-es-y-cual-es-su-importancia-en-el-desarrollo-de-software

Puentes Muñoz, J.A (2021, 25 enero). Metodologías y ciclos de vida del proyecto: predictivos, iterativos, incrementales y ágiles. UNIR. https://www.unir.net/ingenieria/revista/metodologias-ciclos-proyecto-predictivos-iterativos-incrementales-agiles/#:~:text=Ciclo%20de%20vida%20predictivo,recursos%20y%20presupuesto%20se%20cuenta.

Walter.Lara. (2015). ¿Cómo funciona la metodología Scrum? qué es y sus 5 fases. Platzi. https://platzi.com/blog/metodologia-scrum-fases/

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Balance Scorecard, un aliado en la gestión integral de tus proyectos

Wed, 10 Nov 2021 15:39:38 -0600

El Balance Scorecard (BSC) es un Tablero de Mando Integral de Gestión que surge en 1992, producto de la autoría de Robert Kaplan y David Norton, profesores de la Universidad de Harvard. En ese año estos autores presentan el BSC como un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio¹.

El Scorecard es una herramienta útil para el proceso de:

Planeación estratégica.
Comunicación de la estrategia (siendo clara y coherente).

Su objetivo fundamental es transformar la estrategia de operación, con la relación de cuatro perspectivas:

Perspectiva financiera, resultados tangibles en términos de rentabilidad, valor de acciones, crecimiento de ingresos y costos unitarios.
Perspectiva del cliente, reflejando el posicionamiento de la organización en el mercado; donde valoran la calidad, la entrega puntual, la innovación constante y el rendimiento de productos y servicios.
Perspectiva del proceso interno, identificando los procesos internos que impactan en mayor medida de la satisfacción del cliente, dando prioridad a indicadores de productividad, calidad e innovación de productos y servicios.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la formación y crecimiento de una organización proceden principalmente de las personas, los sistemas y los procesos.

También es un instrumento para medir resultados con base a indicadores financieros y no financieros, la información se deriva de la misión, visión y estrategia de la empresa.

Diseño del Scorecard

El Scorecard conjunta los objetivos estratégicos con relación de causa-efecto y contribuye al modelo de negocio y estructura los indicadores e información, por lo que su diseño consiste en un mapa estratégico que describe de modo sencillo la estrategia organizacional que se debe seguir.

El mapa refleja como la organización genera valor a los inversionistas, mostrando los objetivos clave de las 4 perspectivas y obtención de objetivos a largo plazo.

Implementación

Su implementación depende de 4 aspectos fundamentales:

Definición de la estrategia.

Selección de indicadores.
Proceso de creación.
Filosofía que se trata de comunicar.

Elaboración

Definir la visión y misión.
Definir los resultados financieros desde la satisfacción del cliente.
Definir la propuesta de valor al cliente.
Procesos internos que crean y aportan valor al cliente.
Activos intangibles como capital humano, sistemas y el clima organizacional.

Beneficios

Alinea a los empleados hacia la visión de la empresa.
Mejora la comunicación de objetivos y cumplimiento al personal.
Redefinición de estrategias en resultados.
Traducir la visión y estrategia en resultados.
Orientado a crear valor.
Integración de las áreas de negocio.
Mejora la capacidad de análisis y de toma de decisiones, permite la adaptación rápida a cambios del entorno en la estrategia, reforzando las situaciones estratégicas como:

Crecimiento de ingresos y posicionamiento, así como la satisfacción de las necesidades de los clientes.
Alineación que permite dirigir todos los recursos hacia la misión.
“Hacer que el trabajo sea el trabajo de todos”, por medio de tableros se comunica la estrategia de manera estructurada.
Cambio, cuando se genera la metodología clave para formular y comunicar una nueva estrategia para un entorno competitivo con la participación del equipo.

Limitaciones

Enfoque generalista de la estrategia sin orientación hacia las unidades de negocio.
Falta de compromiso de la alta dirección.
Exceso de indicadores.
Estaticidad del BSC.
Visión parcial de la organización.

Conclusiones

El Scorecard puede ser un aliado estratégico dentro de tus proyectos ya que no se trata de describir de forma completa el negocio de la organización, pero sí logra transmitir el enfoque de a dónde se dirige y cómo se va a hacer mediante la descripción de las principales tareas en las que hay que contribuir para lograr los objetivos.

Te invitamos a conocer a cerca de nuestros servicios de consultoría en ingeniería, commissioning y energía y sostenibilidad.

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Ximena Torres

Directora de Portafolio

Cuenta con 10 años de experiencia en gestión de construcción de Comercial interior y Retail, coordinación de equipo multidisciplinario y comunicación directa con PM y cliente final. Preparación académica, tiene la Licenciatura en Arquitectura y Maestría en Dirección de Proyectos. Experiencia como controller financiero de proyectos.

Fuentes: 1 https://www.redalyc.org/journal/1934/193467294010/193467294010.pdf

https://prezi.com/opphki-majq8/masdar-city/

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Cronogramas desde la visión de un Project Manager Professional

Wed, 12 May 2021 11:33:55 -0500

¿Qué son los cronogramas?

Un cronograma es la representación gráfica de un conjunto de tareas, actividades o eventos ordenados en el tiempo. Los cronogramas son una herramienta de gestión de proyectos, pues permiten planificar en función del tiempo y de los objetivos, todas las actividades que necesitemos llevar a cabo para la culminación de un trabajo. Su principal objetivo es el planeamiento y control de un conjunto de tareas o actividades en el tiempo, lo cual además permite maximizar el aprovechamiento del tiempo y aumentar la productividad.

¿Cómo obtener el cronograma del proyecto?

Según la definición de la Guía PMBOK (Project Management Body of Knowledge), el cronograma del proyecto es una salida de un modelo de programación que presenta actividades vinculadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos.

Desarrollar el cronograma del proyecto consiste en integrar los procesos anteriores, es decir, definir y secuenciar actividades y estimar los recursos de los mismos para crear el cronograma del proyecto. Normalmente este proceso es llevado a cabo mediante una herramienta de planificación y suele ser también, un proceso iterativo que determina las fechas de comienzo y de fin para las actividades planificadas. Iterativo porque muy probablemente requiera de una o varias revisiones de los estimados de duración y recursos para desarrollar un cronograma de proyecto realista y aprobado que servirá como línea de base con respecto a la cual mediremos el avance real del proyecto.

El PMBOK incluye un área específica dedicada a la gestión del cronograma, la cual es la mayor de todas al estar formada por 7 procesos:

Planificar la gestión del cronograma.
Definir las tareas a incluir en el cronograma.
Definir la secuencia en que se llevarán a cabo las tareas.
Estimar los recursos necesarios para cada tarea.
Estimar las duraciones de las tareas.
Desarrollar el cronograma.
Controlar el cronograma.

Además de estas áreas, ideas y herramientas para controlar el cronograma en la vida de un proyecto, deberíamos de considerar una lista de hitos importantes que podrían impactar en la puesta en marcha de los equipos MEPF (Mechanical, Electrical, Plumbing and Fire) en un proyecto, particularmente los ENERGÉTICOS. Nos referimos a los materiales o recursos que, sin los cuales, algunos equipos no podrían ser arrancados y/o ajustados al optimo nivel de desempeño.

Los energéticos que podrían ser considerados más comunes son:

Energía eléctrica.
Suministro de agua.
Gas.

Se sugiere que durante el tiempo de vida del proyecto el cronograma o calendario se esté actualizando constantemente de acuerdo con el movimiento y desenvolvimiento de los hitos importantes con relación a estos energéticos.

En KINENERGY, nuestros PMPs dedican especial atención a contar con un cronograma correctamente construido y actualizado, ya que sabemos que es clave para la consecución correcta de los proyectos en los que nos involucramos. Si te interesa saber más sobre este tema, ¡platiquemos!

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Miguel Paredes

Coordinador Cx

Ingeniero Industrial con experiencia en gestión de proyectos, con capacidad de comunicación efectiva, integración de las diferentes partes del proyecto, seguimiento de estrategias de seguimiento de rutas críticas, con la experiencia necesaria en el área de Gestión de Instalaciones para determinar y seguir los requerimientos del cliente final y con especialidad en sistemas de automatización y seguridad (BMS, FAS, FLS, CCTV, etc).

SERVICIOS

Commissioning

Ingeniería

Energía y Sostenibilidad

MERCADOS

Industrial

Hotelería

Corporativo

Infraestructura

Data Centers

Core and Shell

Hospitales

Retail

¿Cómo saber si tu proyecto de construcción estará operable en los tiempos previstos?

Tue, 20 Apr 2021 10:00:46 -0500

¿Cuántas veces nos encontramos en proyectos donde ya todo está montado e instalado, pero la operación inadecuada hace que el cierre del mismo dure años?

Un tema importante relacionado con la industria de la construcción que no siempre recibe la atención que merece es, cómo y cuándo programar las actividades de control de calidad y commissioning. Este tipo de actividades son comunes en proyectos de Data Centers, Healthcare o Industrial, ya que el desempeño de la infraestructura es clave para la operación de los negocios en estas actividades. El éxito en estos proyectos se mide con base a demostrar a través de pruebas y ajustes, que el sistema está 100% operacional, además de cumplir con los tiempos de proyecto.

Es común que durante los proyectos de construcción se tomen en cuenta únicamente los hitos de montaje e instalación de los equipos con el fin de cumplir con las fechas de construcción, sin tomar en cuenta dependencias de arranque y menos operabilidad de todos los sistemas y equipos. Estos descuidos generan que no se cuente con una estrategia adecuada para entregar un proyecto operable en los tiempos indicados.

Hay que recordar que una falla en el funcionamiento de la infraestructura de los negocios puede llegar a ser en promedio de USD$260,000 por hora, cuyas fallas pueden ser detectadas durante la fase de construcción, mucho antes de la entrega del proyecto para la operación.

Algunas recomendaciones para cumplir con los tiempos de un proyecto que sea confiable y operable a través de un control de calidad y ejecución de un proceso de commissioning son:

Identificar desde la etapa de licitación la ruta crítica de tiempos de fabricación, envío, instalación y puesta en marcha de los equipos esenciales. Hay equipos que solo en la fabricación y envío pueden tardar entre 8-12 semanas, haciendo complicado la entrega del proyecto en los tiempos acordados.
Realizar pruebas tempranas a sistemas críticos para detectar fallas y gestionar los riesgos, previamente a la entrega del proyecto. Un componente o equipo críticos como los encontrados en cuartos de contra incendio, subestaciones, cuartos de UPS pueden tener tiempo de reparación de 4-6 semanas.
Considerar dentro del calendario los hitos de suministro de energéticos o materia prima (energía, agua, gas, datos, materia prima, etc) para el arranque de los equipos. Muchas veces se cuenta con todos los equipos instalados, pero no se cuenta con energía o agua para arrancarlos y detectar problemas tempranos, lo cual genera presiones de tiempo al haciendo complicado la entrega del proyecto.
Considerar dentro de la estrategia de construcción, las dependencias entre equipos y subsistemas para poder arrancar equipos, así como la liberación de espacios. Ej. Para contar con el arranque de un equipo como un sistema de chillers, se requiere que previamente se cuente con energía definitiva, sistema de tuberías purgado y completo, bombas arrancadas y probadas, estructura y cuarto de chillers listo.
Considerar dentro del calendario los tiempos de handover y capacitación al personal de O&M. Esto es clave ya que entre mejor capacitado este el personal de O&M, menos rechazos de fin de instalación y problemas se presentarán en los equipos y sistemas durante la fase de Handover.

Contar con un proceso de calidad y commissioning no significa que se requieren mayores tiempos en la construcción, sino que desde un principio contar con una estrategia que tome en cuenta un proceso de calendarización donde se utilice un proceso de jerarquía analítica para poder determinar la prioridad de actividades de instalación de instalación, así como de comisionamiento y utilizar el método de ruta crítica para desarrollar el calendario del proyecto.

Cada vez se requieren proyectos con cronogramas más apretados, además que cumplan con la operabilidad y calidad que requiere el negocio, por lo que la única forma de lograrlo es teniendo estrategias más agresivas y contando con una cultura de equipo en donde todos los involucrados (cliente, PM, contratistas, consultores) estén enfocado al resultado del proyecto.

¿Quieres ayuda con tu proyecto? ¡Escribenos y nosotros te ayudamos!

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Hendrick Muñoz

Director General

Hendrick Muñoz Martínez es director general y socio fundador de KINENERGY. Es Master en BIM Management, PMP, CEM, CEA, CEAM, BCxP, LEED AP y EDGE AUDITOR. Cuenta con más de 15 años de experiencia en eficiencia energética, desarrollo de ingenierías MEP y servicios de Commissioning. Participa activamente en diversas organizaciones sin fines de lucro como ASEM, TECHO.

Referencias:

Maintaining Virtual System Uptime in Today's Transforming IT Infrastructure https://www.aberdeen.com/techpro-essentials/stat-of-the-week-the-rising-cost-of-downtime/